Führungskräfte als Coach: Wie Coaching-Skills im Arbeitsalltag helfen
Die Ansprüche an Führungskräfte steigen und viele Unternehmen suchen händeringend nach Nachwuchs. Doch eine Führungsrolle bedeutet mehr als nur die Verantwortung zu tragen.
In diesem Beitrag zeigen wir die teils versteckten Rollen einer Führungskraft auf und erörtern den Nutzen von Coaching-Skills in solch einer Position. Denn so viel verraten wir vorab: Führungskräfte als Coach sind mindestens genauso sinnvoll wie ein Coaching für Führungskräfte.
Die fünf Rollen einer Führungskraft
Eine Führungsposition bringt eine Vielfalt an Rollen mit sich – man ist nicht „bloß“ Chef. Das bedeutet auch, dass diese Rollen eine Vielzahl an unterschiedlichen Herausforderungen und Aufgaben beinhalten. Je nach der betreffenden Rolle sind diese mit bestimmten Strategien besser zu bewältigen.
In vielen Unternehmen werden vor allem zwei Dimensionen als Basis einer Führungsposition gesehen: die Manager-Leader-Dimension nach Blake und Mouton (1964) und die Experte-Coach-Dimension. Letztere ergibt sich anhand der zwei Arten von Hilfestellungen – das Vorgeben einer Lösung (fixing) und die Unterstützung, ein Problem selbst zu lösen (serving). Dabei kommt es darauf an, welche Art der Hilfestellung eine Führungskraft lebt.
Die Rolle der Führungskräfte als Coach ist dabei also schon bedacht. Doch beim Fokus auf diese beiden Dimensionen wird die wirtschaftliche Sicht außer Acht gelassen: die Entrepreneur-Rolle. Insgesamt gibt es daher fünf verschiedene Rollen, die in einer Führungsposition vereinbart werden müssen:
1. Führungsrolle: Leader
In einer Führungsposition stehen die Menschen im Fokus: Ziel der Leader-Rolle ist es in erster Linie dass alle Mitglieder des Teams zufrieden und motiviert in ihren Tätigkeitsbereichen arbeiten können.
Denn: „Leadership is influence – nothing more, nothing less“, wie der amerikanische Leadership-Experte John C. Maxwell es beschreibt. Leadership bedeutet Menschenführung und damit: Leiten, begeistern, Engagement fördern und manchmal auch ein offenes Ohr für die persönlichen Themen der Mitarbeiter zu haben.
Es ist ein grundsätzliches Interesse für Menschen erforderlich, um der Leader-Rolle gerecht werden zu können. Dementsprechend müssen Führungskräfte mit Menschen umgehen können – und wollen. Doch dieser Faktor bleibt bei der Entscheidung für eine Führungsrolle häufig außen vor.
Gerade im Coaching für Führungskräfte ist das immer wieder ein Thema: Der Coachee will zwar diese Position einnehmen und etwas bewegen, aber sich nicht täglich mit Menschen und ihren Belangen auseinandersetzen. Vielen liegt das schlicht nicht. Aber das merken sie oft erst nach einer Beförderung.
2. Führungsrolle: Experte
In den meisten Unternehmen wird bis heute in der Regel derjenige befördert, der fachlich am qualifiziertesten ist. Diese Experten-Rolle ist insbesondere dann problematisch, wenn es um Herausforderungen geht, in denen die Führungskraft selbst kein Experte ist. Denn oft bleiben Führungskräfte die fachlichen Ansprechpersonen ihrer Mitarbeiter, auch wenn sich ihre Inhalte oder Themenfelder im Laufe der Zeit verändern.
Damit Vorgesetzte ihr Team in dieser Rolle weiterhin unterstützen können, müssen sie sich immer wieder fachlich weiterbilden. Auch wenn Führungskräfte nicht die absoluten Experten sein müssen, sollten sie doch die fachlichen Herausforderungen ihrer Mitarbeitenden verstehen und deren Vorschläge einschätzen können.
3. Führungsrolle: Manager
Die Formulierung „Manager“ steht häufig sogar im Jobtitel einer Führungskraft. Diese Funktion ist daher in der Regel ein offensichtlicher Teil der (neuen) Aufgaben. In der Manager-Rolle kümmert sich eine Führungskraft um die Organisation eines Unternehmens bzw. Teams. Sie organisieren ihren Verantwortungsbereich, steuern Prozesse, planen Ressourcen und stimmen sich mit anderen Organisationseinheiten ab.
Eine Kombination aus Manager und Experte ist eine klassische Führungskraft, die sich aber nicht für den Menschen interessiert. Die Beziehung zu den Mitarbeitern bleibt dann rein transaktional. In diesem Zusammenhang werden die Teammitglieder vor allem in ihrer Funktion und als Ressourcen wahrgenommen, die zur richtigen Zeit richtig eingesetzt werden, um ihnen zugewiesene Aufgaben zu erfüllen.
4. Führungsrolle: Führungskräfte als Coach
Manche Führungskräfte gehen irrtümlicherweise davon aus, dass sie in der Rolle des Coachs ihren Mitarbeitern sagen sollen „wie es geht“. Dabei ist das für diese nicht unbedingt zielführend und setzt auch die Führungskraft unnötig unter Druck, eine Lösung finden zu müssen. Im eigentlichen Sinne des Coachings geht es darum, dass die Führungskraft ihre Mitarbeiter befähigt und empowert, sodass sie sich weiterentwickeln und Herausforderungen eigenständig bewältigen können.
Für Führungskräfte als Coach ist es sinnvoll, bewusst die Position des „Nicht-Wissenden“ einzunehmen. Denn es ist zwar möglich, dass eine Führungskraft Experte für die Herausforderung der Teammitglieder ist, trotzdem sollte sie in der Lage sein, die Mitarbeiter so zu unterstützen, dass diese ihre eigenen Lösungen finden. Das erfordert neben der fachlichen Expertise auch Coaching-Skills.
5. Führungsrolle: Entrepreneur
In der Entrepreneur-Rolle befinden sich vor allem Führungskräfte, die eine geschäftsführende Funktion haben. Sie müssen die Unternehmensziele im Blick behalten. Bei einem Wirtschaftsunternehmen bedeutet das: Geld verdienen und Kosten einsparen. In einer gemeinnützigen Organisation geht es eher darum, Spenden zu sammeln, interessante Projekte aufzutun oder medienwirksam zu sein.
In dieser Führungsrolle geht es häufig um unternehmerische Entscheidungen, die von großer Tragweite und mit viel Risiko verbunden sind. Das kann für eine Führungskraft herausfordernd sein, vor allem, wenn sie zuvor noch nicht mit solchen Themen zutun hatte.
Erschwerend kommt die Belastung hinzu, dass man bei diesen Angelegenheiten meist keine Expertenmeinung einholen kann und keine Gesprächspartner auf Augenhöhe findet, um die Situation neutral und vertraulich zu besprechen. Vielen hilft hier ein externes Einzelcoaching für Führungskräfte, in dem sie schwierige Entscheidungen reflektieren und einfach mal „laut denken“ können.
Der Nutzen von Coaching-Skills, wenn Führungskräfte als Coach tätig sind
Aus der Beschreibung der „Führungskräfte als Coach“-Rolle geht es schon hervor: Coaching-Wissen ist für Führungskräfte eine sinnvolle Ergänzung ihrer Fähigkeiten. Denn Coaching-Skills helfen Führungskräften …
1. weniger Druck zu haben, weil sie Lösungen nicht immer bei sich suchen und sich so selbst weniger Verantwortung aufladen. Dadurch sinkt auch das Burn-out-Risiko.
2. den Mitarbeitern mehr Teilhabe zu ermöglichen. Das führt zu motivierteren Mitarbeitern, die sich ernstgenommen fühlen. Das zeigt sich in lösungsorientierterem Arbeiten, besseren Ergebnissen und einem gesunden Arbeitsklima.
3. erfolgreicher zu sein. Wer seine Mitarbeiter empowert, profitiert von ihrem Erfolg, da der Erfolg eines Mitarbeiters auch zum eigenen Erfolg führt.
Ein paar Beispiele dazu:
Praxisbeispiel 1: Problemfixierung statt Lösungsdialog
Ein Vertriebsleiter bemerkt, dass sein bester Mitarbeiter seit Wochen hinter den Zahlen zurückbleibt. Im Gespräch bohrt er nach: „Was ist los? Woran liegt’s?“ Der Mitarbeiter geht in die Defensive; die Führungskraft grübelt anschließend selbst über Lösungen.
Mit einer Coaching Ausbildung können Führungskräfte als Coach anders handeln und zum Beispiel fragen: „Wie sieht für dich ein guter Monat aus – und was brauchst du, um dahin zu kommen?“ Der Unterschied: Der Mitarbeiter entwickelt seinen eigenen Weg, setzt ihn motivierter um – und die Führungskraft muss nicht rätseln, welche Maßnahme wohl helfen könnte.
Praxisbeispiel 2: Der Retter-Reflex unter Druck
Die Projektleiterin sieht, dass ein kritischer Meilenstein wackelt. Ihr erster Impuls: selbst einspringen und Nachtschichten schieben. Das rettet den Termin, aber erschöpft sie – und das Team lernt: Echte Verantwortung liegt ohnehin bei der Chefin.
Eine Führungskraft mit Coaching-Kompetenzen würde hingegen zum Beispiel fragen: „Was ist euer Vorschlag, wie wir das noch schaffen?“ Das kostet anfangs Überwindung, zahlt sich aber doppelt aus: Das Team wächst an der Herausforderung und die Führungskraft behält ihre Kapazitäten für das, was nur sie tun kann.
Praxisbeispiel 3: Schuldsuche statt Musterverständnis
Zwei Abteilungen liegen im Clinch. Der Bereichsleiter will wissen, wer angefangen hat – und findet sich plötzlich als Schiedsrichter wieder, der Urteile fällen soll. Eine undankbare Rolle, die Verlierer produziert.
Führungskräfte als Coach mit systemischem Wissen fragen anders: „Was braucht ihr von der anderen Seite, um eure Arbeit gut machen zu können?“ Damit geben sie die Lösungsverantwortung dorthin, wo sie hingehört – zu den Beteiligten. Die Führungskraft wird vom Richter zum Moderator, der Teams befähigt, ihre Konflikte selbst zu klären.
Praxisbeispiel 4: Der blinde Fleck bei Top-Performern
Eine Führungskraft befördert ihre beste Fachkraft zur Teamleitung. Nach drei Monaten: Frust auf allen Seiten. Die neue Teamleiterin micromanagt – das Team fühlt sich gegängelt. Ohne Begleitung wird das zum Dauerproblem auf dem Schreibtisch der Führungskraft.
Mit einer Coaching-Know-how können Führungskräfte als Coach anders handeln und zum Beispiel fragen: „Was bedeutet Erfolg jetzt für dich – wo er nicht mehr an deiner eigenen Leistung hängt?“ Wenn die neue Teamleiterin diesen Shift schafft, gewinnen alle: Sie selbst, ihr Team – und die Führungskraft, die eine funktionierende Einheit unter sich hat, statt eine Baustelle.
Praxisbeispiel 5: Das unausgesprochene Nein
Im Meeting nicken alle zur neuen Strategie. Zwei Wochen später: nichts passiert. Die Führungskraft ist frustriert und fragt sich, ob sie alles selbst vorantreiben muss. Das Problem: Das Schweigen im Meeting war kein Ja – es war nur kein offenes Nein.
Führungskräfte als Coach hören das Schweigen und fragen: „Auf einer Skala von 1 bis 10 – wie überzeugt seid ihr? Und was bräuchte es für eine 10?“ Das bringt Widerstände auf den Tisch, bevor sie zu Blockaden werden. Die Mitarbeiter erleben, dass ihre Einwände gehört werden, und die Führungskraft bekommt ehrliches Commitment statt höflicher Lippenbekenntnisse.
Führungskräfte als Coach – was die Ausbildung noch bringt
Nicht nur im Alltag helfen einer Führungskraft die in einer Coaching Ausbildung erworbenen Coaching-Skills: Hinzu kommt die eigene Persönlichkeitsentwicklung während der Ausbildung.
Generell nehmen eher die ohnehin schon reflektierten Personen an der Ausbildung teil. Diese Ausprägung verstärkt sich jedoch noch während der Reise zum Coach, denn in der Zeit setzen sich die Teilnehmer verstärkt mit sich selbst und ihrem Verständnis unter anderem von Kommunikation auseinander.
Die in der Ausbildung erworbenen Coaching-Skills helfen CEOs, Teamleitern und Co., bessere Führungskräfte zu werden. Denn zu diesen Positionen gehören die Fähigkeiten zur (Selbst-)Reflexion, Kommunikation und Empathie. Diese spielen bei der Weiterbildung zum Coach eine große Rolle.
Eine Selbstständigkeit als Coach, muss also nicht die einzige Intention sein, eine solche Ausbildung zu beginnen. Denn sie kann auch der Schlüssel auf dem Weg zu einer besseren Führungspersönlichkeit sein.
Fazit: Führungskräfte als Coach
Jede Führungskraft trägt jederzeit die Verantwortung aller fünf Rollen – auch wenn sie sich manchmal nicht jeder Rolle bewusst ist oder nur die Rolle komplett ausfüllt, die ihr besonders vertraut ist. Dabei sollte jede Führungskraft alle fünf Rollen gleichzeitig bedienen.
Es ist wie ein Balance-Board, auf dem die Führungskraft steht. Die Herausforderung ist, im Arbeitsalltag die Balance zu halten. Dieses „in der Balance bleiben“ ist nicht einfach und kostet manchmal viel Energie, zumal die eine oder andere Rolle auch erst gelernt und entwickelt werden muss. Da das eine Kunst ist, gibt es dabei kein „so ist es richtig“.
Manchmal ist es je nach Mitarbeiter und Situation notwendig, eine Rolle mehr in den Fokus zu nehmen und manchmal eine andere. Dazu ist es wichtig, dass eine Führungskraft in der Lage ist, grundsätzlich alle Rollen zu besetzen.
Vorausschauende Unternehmen erkennen den Wert guter Führung und investieren gezielt in die Entwicklung ihrer Führungskräfte. Statt auf einmalige Workshops setzen sie auf kontinuierliche Entwicklungsprozesse mit Schulungen, kollegialem Austausch und externer Coaching-Begleitung. So stellen sie sicher, dass Führungskräfte ihre fünf Rollen stabil, wirksam und flexibel ausfüllen können.
Teil dieser Schulungen kann sein, dass sich Führungskräfte als Coach weiterbilden. Das ist sinnvoll, da Coaching-Wissen beim Loslassen und Empowern hilft. Denn im Führungskontext gibt es oft das Bestreben, sich unentbehrlich zu machen. Die Wahrheit ist jedoch, dass man eine gute Führungskraft ist, wenn man nicht immer gebraucht wird.
